Hei, bos: Manajer masa depan mengawasi Anda. Apa yang mereka pelajari?

Ruang redaksi lama The Philadelphia Inquirer terlihat 26 Juli 2006 di Philadelphia. (AP Foto oleh George Widman)

Siapa yang mengajari Anda menjadi manajer?

Banyak orang mengajari saya, beberapa dari mereka sudah lama sekali.

Ada bos di hari-hari awal saya sebagai editor yang menelepon saya di meja kota sekitar jam 10 pada suatu malam dan, dalam kabut mabuk, berjanji untuk menghancurkan saya karena dianggap remeh. Terlalu muda untuk tahu lebih baik, saya menghabiskan 24 jam berikutnya dengan ketakutan.

Dia akhirnya sadar. Dan aku masih ada. Tapi saya tidak pernah lupa bagaimana rasanya — dan betapa kontraproduktifnya itu — diteror oleh bos yang berkuasa.

Pengaruh lain yang sangat berbeda pada gaya manajemen saya adalah Jim Naughton , yang selama bertahun-tahun membantu memimpin ruang redaksi The Philadelphia Inquirer. Jim membawa kemanusiaannya untuk bekerja. Dia menghabiskan banyak atau lebih banyak waktu berbicara dengan staf tentang kehidupan mereka sebagai tentang cerita mereka. Dia membeli hadiah untuk staf yang memiliki bayi, mengirimi kami kartu ulang tahun dan berduka bersama kami ketika orang yang kami cintai meninggal. Dan di bilik kecil yang berdesakan di sudut ruang redaksi (bahkan sebagai wakil redaktur pelaksana dia tidak pernah menjabat), dia menghabiskan berjam-jam mendengarkan ide-ide kita, keluhan kita, kecemasan kita.

Oh, dan dia juga reporter dan editor yang sangat berbakat.

Melihatnya, mengalaminya, saya belajar. Begitu pula banyak orang lain di ruang berita itu, dan itu membantu membentuk budaya Penyelidik.

Beruntung bagi saya, saya menarik pelajaran manajemen saya dari lebih banyak editor yang baik daripada yang buruk. Apa yang saya tidak tahu adalah berapa banyak dari mereka yang sadar akan pengaruh yang mereka miliki terhadap kita yang akan menjadi - atau sudah menjadi - manajer juga. Tapi mereka melakukannya. Menonton mereka, mendengarkan mereka, mengalami dampak gaya mereka pada pekerjaan kami, kami membentuk dan menyempurnakan gaya kami sendiri. Untuk lebih baik atau lebih buruk.

Kami belajar pelajaran yang kami janjikan untuk digunakan suatu hari nanti jika, Tuhan melarang, kami menjadi bos. Dan kami belajar pelajaran yang kami bersumpah kami tidak akan pernah memaksakan staf kami sendiri (atau musuh terburuk kami).

Saat memikirkan dua manajer yang sangat berbeda ini, saya duduk dan mencoba mengingat dengan jelas suatu peristiwa ketika saya berada di hadapan mereka dan mengalami pelajaran ini. Mengembalikan momen-momen itu dengan detail — di mana saya berada dan seperti apa, siapa lagi yang ada di ruangan itu, apa yang kami katakan satu sama lain — membantu saya mempelajari pelajaran lagi, menghapus debu yang digunakan waktu untuk mengaburkan pandangan kami. resolusi yang paling penting. Cobalah.

Saya berbagi ini dengan Anda hari ini karena dua alasan: Pertama, untuk membantu Anda memikirkan pelajaran yang diajarkan bos Anda sehingga Anda dapat berkomitmen kembali untuk melaksanakannya. Dan kedua, untuk mengingatkan Anda bahwa sebagai bos, Anda tidak hanya mengelola, Anda pengajaran.

Pikirkanlah: Karena Anda seorang bos, semua orang memperhatikan Anda dan mendengarkan Anda. Jika tidak, upaya Anda dalam kepemimpinan mungkin tidak berhasil.

Dan di antara mereka yang memperhatikan dan mendengarkan Anda adalah manajer saat ini dan masa depan yang gaya kepemimpinannya Anda pengaruhi.

Ini adalah tanggung jawab yang harus Anda ambil dengan serius.

Untuk membantu saya mendemonstrasikan berbagai pelajaran yang bos kami ajarkan kepada kami, saya beralih ke sekelompok pemimpin wanita yang dengan senang hati bekerja dengan saya. Mereka adalah anggota Akademi Kepemimpinan ONA-Poynter pertama untuk Wanita di Media Digital, yang bertemu musim semi lalu selama seminggu di Poynter. Anggota Akademi kedua akan datang ke Poynter pada awal Mei.

Saya meminta kohort tahun lalu untuk berbagi pelajaran — baik dan tidak terlalu baik — yang mereka pelajari dari bos mereka. Berikut adalah beberapa praktik baik yang mereka katakan kepada saya untuk ditiru.

Ribka Monson adalah salah satu pendiri New Tropic, startup Miami yang memproduksi media dan acara yang bertujuan untuk menciptakan keterlibatan komunitas jangka panjang yang mendalam. Dia berkata:

“Salah satu bos saya menerapkan kritik tatap muka mingguan dan brainstorming untuk tim kami. Itu membuat kesan yang besar pada saya sebagai seorang pemula, dan saya merasa sangat berharga sebagai seorang manajer juga. Saya ingin tim kita merasa diberdayakan untuk saling membantu agar berhasil, dan itu berarti kita harus kritis dan antusias dengan pekerjaan kita. Menciptakan lebih sedikit hierarki dan lebih banyak forum publik untuk percakapan ini, dan menjadi manajer yang mau mengakui kekurangan saya sendiri di sana, juga menciptakan budaya yang lebih kreatif, meningkatkan kolaborasi, dan mempercepat peningkatan kami.”

Megan H. Chan , direktur produk digital di POLITICO, mengatakan:

“Dari dua bos hebat, saya belajar betapa pentingnya bagi tim Anda untuk merasa bahwa Anda memercayai mereka dan keahlian mereka — bahwa Anda tidak menanyai mereka 'hanya karena'. Dua implementasi:

1. 'Ini proyek besar yang siap Anda pimpin. Saya ingin pembaruan tingkat tinggi, tetapi ambillah, jalankan dengannya dan kirimi saya kartu pos sesekali.’

1. 'Aku percaya kamu menjadi dewasa.' Dia tidak pernah memeriksa waktuku. 'Saya tidak peduli apakah itu membawa Anda 24 jam atau 30 menit sehari. Lakukan apa yang perlu Anda lakukan dari mana Anda perlu melakukannya. Selesaikan saja.’ Ini membuat saya fokus pada pekerjaan, bukan waktu. Saya akhirnya bekerja 24/7, tetapi saya menyukai setiap menitnya.”

Kari Cobham, analis media sosial untuk stasiun TV Cox Media Group , juga belajar pelajaran tentang kepercayaan. “Saya memiliki bos hebat yang memberi saya kebebasan untuk membangun, wewenang untuk bertindak dan mendukung jika saya membutuhkannya. Dia berkata, 'Saya percaya Anda,' tetapi masih tersedia sebagai papan suara, membuat saya merasa lebih percaya diri dan diberdayakan, dan saya tahu dia mendukung saya.

Holly Moore, manajer keterlibatan jaringan, USA TODAY Network, mengatakan: “ Bos saya secara teratur menyebut dirinya sebagai penghalang yang lebih jelas — dan dia mengambil peran itu dengan serius. Ini memberdayakan untuk mengetahui bahwa saya dapat membuat keputusan dan dia selalu ada untuk menghilangkan hambatan. Saya berharap menjadi seperti itu untuk seseorang suatu hari nanti – atau sekarang.”

Libby Bawcombe, desainer produk visual senior di NPR, mengenang seorang bos yang “mengajari saya pentingnya visibilitas dan waktu tatap muka di tempat kerja. Kami biasa berjalan-jalan mingguan di sekitar kantor ke departemen yang biasanya tidak bekerja sama dengan kami. Tanpa mengatakannya secara eksplisit, dia mengajari saya bahwa melakukan pekerjaan yang baik saja tidak cukup, tetapi menjadi terlihat dan menarik. Jalan-jalan mingguan adalah cara untuk membangun hubungan kecil dengan rekan kerja yang biasanya tidak kita lihat.”

Heather Battaglia, spesialis inovasi di 18F, mengatakan: “Saya memiliki bos yang memberi saya tugas yang dia tahu akan membebani saya. Mereka membuatku takut, tetapi dia selalu mendukungku ketika aku mulai menggelepar. Saya belajar banyak dari diizinkan untuk mencoba hal-hal baru dan gagal. Jika Anda tidak berkembang, Anda sekarat, dan saya pikir itu juga berlaku untuk tim maupun individu.”

Anggota kelas juga memberi tahu saya tentang pelajaran yang tidak ingin mereka masukkan ke dalam gaya manajemen mereka. Beberapa mengatakan mereka belajar untuk memastikan tim Anda jelas tentang harapan Anda dan tentang kemajuan mereka dalam memenuhi harapan tersebut.

Misalnya, salah satu anggota kelompok, setelah dikelola oleh bos yang memberikan “arahan yang tidak jelas”, berkomitmen untuk memberikan kejelasan kepada stafnya — “untuk membicarakan aspek-aspek yang tidak pasti dari suatu proyek” dan “tidak meninggalkan anggota tim tingkat junior untuk mencari tahu sendiri.”

Setelah mengalami gangguan yang disebabkan oleh bos yang cenderung “menunggu sampai menit terakhir untuk memberikan umpan balik tentang berbagai hal”, anggota kohort lainnya mempelajari “pentingnya memastikan Anda mengetahui posisi tim Anda, untuk berjaga-jaga jika terjadi sesuatu. membutuhkan sedikit dorongan ke arah yang benar.”

Salah satu anggota memiliki bos yang kadang-kadang mengirim email umpan balik kepada staf dan manajer mereka yang terkadang kritis dan selalu kabur. Dia menggambarkan email itu sebagai 'bom waktu di kotak masuk saya' yang 'menolak inovasi.' Pengalaman mengajarinya pentingnya umpan balik yang terbuka, konsisten, dan spesifik untuk menciptakan tim yang inovatif dan tanpa rasa takut.

Anggota kohort yang lain ingat bagaimana manajemen mikro seorang bos “mengikis kepercayaan diri saya.” Dia berkata dia menjadi “lebih bertekad untuk peduli dengan tim saya sebagai manusia, bukan hanya sebagai pekerja, dan menunjukkannya.”

Dan salah satu anggota belajar dari bos secara umum: 'Bisnis adalah bisnis, tetapi kebaikan berjalan jauh.'

Atasan, staf Anda mengawasi Anda, mendengarkan Anda, dan memutuskan: Apakah saya ingin menjadi manajer seperti itu?

Jika Anda peduli dengan jawabannya — atau bahkan jika Anda hanya peduli tentang bagaimana kepemimpinan Anda bermain — berikut adalah tiga saran untuk mengukur dan mungkin meningkatkan efektivitas Anda:

Lihatlah di sekitar Anda. Pertama, buat penilaian Anda sendiri tentang bagaimana gaya kepemimpinan Anda dimainkan. Turunkan pertahanan Anda dan luangkan waktu di hari-hari mendatang untuk mengamati bagaimana anggota staf Anda menanggapi gaya manajemen Anda. Apakah mereka bebas berbagi ide? Bersedia berkolaborasi? Apakah mereka membaik dari waktu ke waktu? Apakah mereka setuju dengan tujuan Anda untuk ruang redaksi? Apakah kelompok Anda menghasilkan jurnalisme yang lebih baik?

Dapatkan perspektif lain. Saran ini, untuk menghasilkan sesuatu yang berarti, sangat membutuhkan keterbukaan Anda terhadap umpan balik yang jujur. Bagaimana kalau meminta beberapa rekan kerja dan satu atau dua bawahan langsung untuk beberapa umpan balik tentang keefektifan Anda? Tanyakan kepada mereka praktik dan teknik mana yang ingin mereka tiru. Tanyakan apakah ada upaya Anda yang memiliki dampak yang tidak diinginkan. Buat aman bagi mereka untuk memberi tahu Anda.

Lakukan beberapa penjelasan. Undang sekelompok kolega, bawahan langsung, dan lainnya untuk berbincang tentang apa yang ingin Anda capai dari berbagai bagian gaya manajemen Anda. Bagikan dengan mereka mengapa Anda mencoba membuat umpan balik Anda kepada mereka secara spesifik dan langsung. Memberitahu mereka mengapa Anda mengirimi mereka email pada jam 3 pagi. Beri tahu mereka mengapa Anda mengirim kartu ulang tahun itu. Memberitahu mereka mengapa Anda meminta mereka untuk begitu banyak detail tentang bagaimana salah satu proyek mereka berkembang.

Tujuan Anda di sini adalah untuk menilai keefektifan manajemen Anda sendiri — baik dan buruk — dan untuk menyesuaikannya atau, jika berhasil, mendorong orang lain untuk mengadopsinya juga. Itu semua bagian dari merangkul peran ganda Anda sebagai manajer dan guru.

Tentu saja, Anda selalu bisa menunggu sampai staf Anda menjadi bos dan melihat apakah Anda mengenali gerakan mereka.

Apakah mereka akan membuat Anda ngeri?

Saya harap tidak. Saya harap mereka membuat Anda bangga.