Ziggin' and zoomin': Temukan sendiri beberapa metafora untuk kesuksesan kepemimpinan

Hampir dua dekade saya di The Philadelphia Inquirer baru saja dimulai ketika saya pertama kali mendengar ungkapan yang, dalam banyak hal, mengekspresikan strategi ruang redaksi—dan esensinya:

Zig ketika orang lain zag.

Idenya sederhana. Jangan menutupi cerita karena orang lain meliputnya; temukan sudut pandang yang membantu pembaca atau pemirsa mengalami cerita dengan cara yang sama sekali berbeda.

(Salah satu zig favorit saya adalah sebuah cerita oleh reporter pendidikan Linda Lutton di WBEZ di Chicago. Selama puncak kekerasan senjata di kota itu pada tahun 2012, ketika wartawan membuat ribuan cerita tentang para korban, para penembak dan upaya polisi untuk menghentikan pertumpahan darah, Linda menghadiri pemakaman seorang remaja dengan kepala sekolah menengah yang telah melihat 27 siswa saat ini atau mantan ditembak—hanya dalam satu tahun. Kisahnya mengilhami seri dua bagian dari Kehidupan Amerika ini.)

Bagi kami di Inquirer, mantra “zig” editor Gene Roberts adalah segalanya yang Anda inginkan agar komunikasi pemimpin Anda: jelas, dapat ditindaklanjuti, menginspirasi. Ini membantu kami mengembangkan bahasa ruang redaksi yang sama. Dan dengan setiap 'zig' yang berhasil kami jalankan, mantra— dan strategi yang diwakilinya —mengubur dirinya lebih dalam dalam pendekatan kami terhadap pekerjaan kami.

Itu juga, seperti yang kadang-kadang terjadi, memiliki makna yang lebih besar. Di Inquirer, 'zigging' akhirnya diterapkan pada budaya ruang redaksi yang diciptakan Roberts dan stafnya.

Apakah Anda menggunakan mantra atau metafora untuk membantu Anda mengelola staf Anda—dan diri Anda sendiri?

Bertemu wartawan dari ruang redaksi di seluruh dunia, saya sering mendengar beberapa metafora diulang. The “full-court press”, sebuah strategi defensif dalam bola basket, menggambarkan respons ruang redaksi terhadap sebuah berita besar; a 'tick-tock' adalah cerita yang menciptakan kembali sebuah peristiwa dengan sangat rinci, secara kronologis, di sepanjang garis waktu.

Sejumlah metafora lain dipinjam dari seni visual, seperti pembuatan film. Dan kenapa tidak? Mereka dimaksudkan untuk membantu kami memvisualisasikan strategi untuk mendongeng yang baik:

Perbesar. Dekati karakter atau adegan, fokus pada detail kecil yang akan membantu menghidupkan orang atau tempat tersebut.

Balikkan kamera. Alih-alih melaporkan tindakan di depan Anda (misalnya, perdebatan di antara anggota dewan kota), alihkan perhatian Anda ke subjek lain yang lebih menarik (orang yang marah di galeri, stenografer yang tabah, seorang penjaga keamanan veteran. )

Memperluas sudut . Tambahkan konteks ke cerita dengan menempatkan tindakan dalam hubungan yang tepat dengan apa yang sedang terjadi.

Semua metafora ini—dan metafora sukses lainnya—berfungsi karena beberapa alasan penting:

1. Arti mereka jelas. Staf Inquirer mengerti 'Zig' dan 'Zag.' Keakraban kami dengan kamera memungkinkan kami menghargai apa artinya bagi seorang penulis untuk 'memperbesar' atau 'memperluas sudut.' Mantra atau metafora yang membingungkan sangat tidak mungkin untuk dipahami.
2. Mereka konsisten dengan pesan lain. The Inquirer ketika Roberts sedang mengajar ruang redaksi untuk zig adalah underdog, sebuah surat kabar yang berebut kredibilitas di kota di mana Philadelphia Bulletin adalah kertas catatan yang disegani. Jadi, gagasan untuk melawan tren, menjadi pemberontak—berjalan zig-zag ketika yang lain bergejolak—konsisten dengan citra diri kita.
3. Gagasan yang mereka wakili memiliki manfaat. Banyak slogan yang menarik telah dibuat untuk membantu menjual upaya yang akhirnya gagal. Sebagian besar upaya itu, dan slogan-slogan mereka, sudah lama terlupakan. 'Zigging,' dan ide yang diwakilinya, terus hidup; itu masih menyarankan strategi yang layak untuk berhasil di ruang redaksi multi-platform tahun 2014.

Dan sementara mantra dan metafora dapat membantu mengumpulkan staf di belakang sebuah ide atau proyek, mereka juga bisa sangat pribadi. Individu mengadopsi mereka untuk membantu memahami kepemimpinan mereka, pengeditan mereka, pelaporan mereka.

Marissa Nelson adalah direktur senior media digital untuk CBC News. Baru-baru ini kami berbicara tentang tantangan memimpin stafnya melalui perubahan besar, termasuk pengurangan personel yang signifikan. Dia memberi tahu saya tentang 'tiang' -nya.

“Saya membayangkan diri saya di kemudi sebuah kapal,” katanya, “dan saya berdiri dengan punggung bersandar pada tiang kapal. Itu mewakili nilai-nilai yang paling penting bagi saya—integritas, empati, keadilan—dan itu mengingatkan saya bahwa saat kita melangkah maju, saya harus setia pada nilai-nilai itu, apa pun tantangan yang kita hadapi.”

Saya bertanya padanya peran apa yang dimainkan nilai-nilai itu dalam manajemen perampingannya. Dia mengatakan dia mencoba untuk membawa empati ke dalam proses, untuk mengingat bahwa situasi mengambil korban manusia pada stafnya, dan bahwa dia perlu berurusan dengan setiap orang secara individu dan dengan kasih sayang.

Selain membela nilai-nilainya, Marissa mengatakan bahwa “tiang” juga membantunya dari sudut pandang strategis, mengingatkannya saat departemen bergerak maju untuk tetap fokus pada tujuan divisi dan tidak dihantam keluar jalur.

Kisah Marissa mengingatkan saya pada beberapa metafora yang membantu saya dalam upaya saya menjadi pemimpin yang efektif.

Salah satunya membantu saya mengatasi rasa depresi yang berulang kali saya alami sekitar tiga minggu setelah menerima pekerjaan dengan tanggung jawab yang meningkat. Akhirnya saya menyadari mengapa. Depresi itu bertepatan dengan kesadaran saya bahwa tidak peduli seberapa keras saya bekerja, saya tidak dapat merangkul staf dan pekerjaannya. Saya tidak bisa mengendalikan banyak hal.

Hari ini saya melihat ke belakang dan menyadari bahwa sebenarnya bagus bahwa saya tidak bisa mengendalikan segalanya—bagaimana orang bisa tumbuh jika mereka dimanipulasi seperti boneka? Tapi saya ingat metafora yang saya gunakan untuk menggambarkan strategi saya untuk mengelola operasi 'tak terkendali' ini.

Saya berangkat setiap hari untuk menyentuh dia.

Setiap hari saya akan mencoba melibatkan staf saya dengan cara yang membuat perbedaan. Mungkin saya akan mengunjungi biro. Mungkin saya akan bertemu dengan kelompok yang bekerja di perusahaan. Mungkin saya akan mengalami percakapan yang sulit. Atau mungkin saya akan menghabiskan pagi dengan seorang rekan di sisi bisnis.

Itu adalah tantangan harian saya: Bagaimana saya bisa menyentuh organisasi dengan cara yang akan membuat kita maju? Jika saya memilih dengan baik, saya sebenarnya memiliki dampak yang jauh lebih besar pada kualitas pekerjaan kami daripada jika saya telah menugaskan dan mengedit setiap cerita.

Itu menyentuh metafora membantu saya.

Metafora lain membantu saya, seperti 'tiang' membantu Marissa, ingat bahwa nilai-nilai dapat memainkan peran penting dalam membimbing staf melalui masa-masa sulit perubahan.

Bagi saya, metafora adalah sekelompok batu .

Lebih dari 20 tahun yang lalu saya mendengar seorang profesor Wharton menggambarkan bagaimana CEO yang sukses secara tradisional membimbing organisasi mereka melalui masa-masa perubahan.

“Perusahaan bergerak dari periode stabilitas,” katanya, “ke air putih. Dan CEO terbaik berhasil membimbing organisasi mereka melalui air putih, kembali ke periode stabilitas.

“Tuan-tuan dan nyonya-nyonya,” lanjutnya, “Saya ingin Anda tahu satu hal. Selama sisa karir Anda, tidak akan ada apa-apa selain air putih. ”

Profesor tidak tahu setengahnya. Pada tahun 1993, tidak ada iPod atau tablet atau smartphone. Faktanya, baru beberapa bulan sejak perangkat lunak World Wide Web ditempatkan di Domain Publik. Bayangkan ada orang yang menyarankan hari ini bahwa kita akan kembali ke periode stabilitas.

Sementara dua dekade terakhir air putih telah memberi kita banyak keajaiban teknologi—kemampuan kita untuk menciptakan dan berbagi jurnalisme tidak pernah sebesar ini—mereka juga telah mempersulit, jika bukan tidak mungkin, bagi para pemimpin ruang redaksi untuk menjanjikan kepada staf mereka beberapa hal yang dulunya mendasar. Hal-hal seperti kenaikan gaji, promosi dan bahkan pekerjaan jangka panjang.

Jadi, apa yang bisa dijanjikan oleh seorang pemimpin kepada stafnya?

Nilai. Anda dapat berjanji kepada staf Anda bahwa bersama-sama Anda akan menciptakan jurnalisme yang adil, akurat, mandiri, dan bermanfaat bagi masyarakat. Anda dapat berjanji bahwa bersama-sama Anda akan mempelajari hal-hal yang akan bermanfaat bagi Anda sekarang dan jika Anda pergi ke tempat lain. Anda bisa berjanji bahwa bersama-sama Anda akan melakukan pekerjaan yang bermakna.

Dan inilah metaforanya — nilai-nilai itu adalah bebatuan tempat Anda menyeberangi air putih . Saya membayangkan batu-batu itu dan mengingat nilai-nilai yang paling saya pegang teguh.

Tidak semua orang menanggapi metafora; beberapa orang menginginkan fakta, angka, dan spreadsheet yang terorganisir dengan baik. Tetapi selama jurnalisme bercita-cita menjadi pengawas, menyinari dan memberikan suara kepada yang tak bersuara, metafora dan mantra telah melayani para pemimpinnya dengan baik.

Dapatkan ziggin '.