Apa yang berhasil dan apa yang tidak dalam membangun langganan digital berbayar: Inilah yang dikatakan lima pakar

Ilustrasi foto

Urgensi untuk menumbuhkan basis pelanggan digital berbayar tampak sebagai isu bisnis tahun ini untuk surat kabar saat tahun 2020 dimulai. Dan sekarang, pada pertengahan April, lebih dari sebelumnya.

Iklan cetak berbayar sudah memudar dengan cepat. Untuk saat ini, dengan pandemi yang telah menutup sebagian besar ekonomi, itu telah jatuh mendekati nol. Biaya kertas, produksi dan terutama pengiriman ke rumah sangat besar.

Laporan berita yang berkualitas dan pengalaman yang ramah pengguna sangat penting untuk transisi dari cetak ke digital. Hampir tidak ada orang yang mau membayar untuk porsi kecil konten lokal, digital atau cetak. Dan terlalu banyak situs surat kabar yang sulit diakses dan dinavigasi. Mekanisme pendaftaran dan pembayarannya rumit. Pembaca cetak akan membutuhkan dorongan untuk beralih, karena surat kabar secara bersamaan menghadapi kebutuhan untuk menangkap audiens baru yang bersedia membayar.

Tantangannya menjadi lebih menonjol dan sentral selama virus corona dan krisis ekonomi.

Ada peluang, karena surat kabar menunjukkan setiap hari apa yang mereka lakukan dengan sangat baik saat mereka melompati berbagai sudut lokal. Pesanan berlangganan baru naik hingga dua kali atau tiga kali lipat dari sebelumnya.

Tapi hambatan tidak mencair begitu saja.

Saya berbicara dengan lima konsultan terkemuka untuk organisasi industri surat kabar. Masing-masing bersedia untuk berbagi gambaran tentang apa yang mereka katakan kepada klien mereka, yang bahkan di masa-masa sulit ini tahu bahwa mereka membutuhkan bantuan. Bantuan mahal.

Ini adalah pandangan mereka.

Rencana dimulai satu dekade lalu sebagai layanan teknologi untuk memperlancar pembayaran langganan digital. Mendapatkan hak itu tetap menjadi masalah konsekuensial, tetapi Piano juga telah berkembang menjadi konsultasi yang lebih umum.

Saya bertanya kepada Silberman (dan yang lainnya) apa yang membedakan perusahaan yang berhasil dengan perusahaan lain yang tidak. Dia punya jawaban yang siap.

“Dua faktor besar itu penting. Yang pertama adalah penyelarasan di seluruh perusahaan — orang-orang audiens, orang-orang iklan, produk dan teknologi, ruang redaksi. Setelah Anda mendapatkan keselarasan dan komitmen yang baik, Anda akan memulainya.”

Tanpa itu, sebuah organisasi kemungkinan akan memutar rodanya — sebuah dinamika yang terlalu sering saya lihat selama bertahun-tahun meliput industri ini.

“Kedua adalah mengadopsi sikap uji-dan-belajar,” katanya. “Itu termasuk editorial, dan pemasaran, plus harga, plus pengalaman pengguna, plus orientasi dan sebagainya. Iterasi dengan cepat pada masing-masing. Jika Anda hanya memasang paywall dan kemudian menjauh,” itu tidak akan berhasil.

Fokus pada strategi (dan taktik) tidak meminimalkan masalah dasar yang mendasarinya. Yaitu memberikan nilai — dengan produk atau kelompok produk yang menargetkan apa yang dihargai oleh pemirsa. Saat ini ada banyak sekali data yang tersedia untuk membangun kebiasaan konsumsi berita baik untuk konversi maupun retensi.

Silberman mengatakan bahwa kliennya yang paling sukses sering mendapatkan konversi 30 hingga 35% dari target pelanggan teratas pada hari aktif pertama dengan Piano. Kemudian menjadi lebih keras.

Mengidentifikasi niat untuk berlangganan (alias kesediaan untuk membayar) telah berkembang di organisasi yang canggih jauh melampaui pendekatan roti putih dengan menyediakan tiga artikel gratis dan kemudian meminta audiens untuk membayar atau ditolak aksesnya.

“The Wall Street Journal membagi konten menjadi tiga ember — selalu dibayar, selalu dikunci; dan terkadang terkunci; dan terkadang tidak terkunci,” kata Silberman. Saya belajar dengan menanyai pemimpin redaksi Journal Matt Murray musim panas lalu bahwa analisis data frekuensi kunjungan dalam sebulan dan waktu keterlibatan, bukan hanya sejumlah artikel yang dibaca, sekarang menginformasikan keputusan untuk Journal tentang kapan sebaiknya membuat bertanya.

Pada awalnya, upaya hampir semuanya tentang akuisisi. Sekarang retensi akan dilihat sebagai hal yang sama pentingnya, kata Silberman. Itu selalu benar di arena sirkulasi cetak yang lebih mapan. Biaya akuisisi bersih dan churn dapat menghilangkan persamaan biaya-manfaat.

Ini adalah hari-hari awal bagi sebagian besar organisasi untuk bertanya apakah mereka telah mencapai dataran tinggi pelanggan digital, tambahnya. Tentu saja banyak yang “mendatar berdasarkan persentase” dan mungkin memerlukan pendekatan berbeda untuk menjangkau gelombang audiens berikutnya (seperti mantan profesor sekolah bisnis Harvard Thales Teixeira menyarankan dalam pidato awal tahun ini kepada International News Media Association ).

Tapi, ya, kata Silberman, organisasi dapat mencapai tingkat alami, seperti yang telah lama berlaku untuk surat kabar dan majalah cetak. Dengan kata lain, berusaha keras untuk menambah lebih banyak pelanggan tidak akan membayar dengan sendirinya.

Silberman juga memberikan penjelasan untuk kesalahan umum yang menurut saya sangat mengganggu sebagai pembaca/pelanggan: Anda terdaftar, memiliki kata sandi, dan masuk secara otomatis. Kemudian, tiba-tiba, Anda tidak terdaftar dan harus memulai dari awal lagi.

Terkadang kerusakan teknologi menghapus catatan kata sandi secara internal, katanya, tetapi sering kali 'aturan tentang kedaluwarsa cookie menghapus situs dan mengunci Anda jika Anda belum mengunjungi dalam tujuh hari terakhir.' (Melihat Anda, majalah Conde Nast.)

Meskipun bukan nama rumah tangga seperti McKinsey, FTI adalah organisasi konsultan dunia yang besar. Ini memiliki praktik media yang sudah lama ada dengan banyak aspek (misalnya, saat ini menangani semua aspek kebangkrutan McClatchy). Doucette adalah eksekutif audiens teratas di industri terkemuka Boston Globe sebelum pindah ke FTI sebagai direktur pelaksana untuk telekomunikasi, media dan teknologi, di divisi penerbitan dan media digital dua tahun lalu. Dia berbicara dengan saya dengan rekan Justin Eisenband di telepon.

Doucette mengatakan bahwa “untuk membangun masa depan yang berkelanjutan,” surat kabar membutuhkan rangkaian produk digital. Dia dan Eisenband menambahkan (seperti yang saya dengar dari orang lain) bahwa surat kabar mungkin kurang beruntung dibandingkan dengan perusahaan rintisan dan penerbit baru seperti Vice dan Refinery29. Usaha khusus digital memiliki keuntungan karena tidak melakukan transisi dari bisnis yang sudah mapan, sehingga mereka dapat fokus dan membangun.

Hal lain yang menonjol adalah Atletik , yang pertumbuhan pemirsa berbayarnya yang cepat dan cepat telah mengejutkan para pengamat media.

“The Athletic adalah model yang hebat,” kata Doucette. “Kontennya untuk audiens yang sangat spesifik (penggemar olahraga). Mereka mengabaikan iklan dan menawarkan ekstensi yang dipersonalisasi (mengikuti tim tertentu atau olahraga tertentu), sehingga mereka berfokus pada laser.”

Sebaliknya, lanjutnya, “gambaran besar untuk surat kabar adalah bahwa sebagian besar masih di babak awal, bahkan jika mereka telah melakukannya selama 10 tahun.”

Pemimpin industri seperti Globe (dengan 150.000 pelanggan digital berbayar) dan The (Minneapolis) Star Tribune (mendekati 100.000) memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi dan melayani kebutuhan segmen audiens yang berbeda, kata Doucette. Ditambah “mereka sangat, sangat bagus dalam eksekusi.”

Sukses, tambah Eisenband, memerlukan penemuan “pasar yang dapat ditangani dan tujuan yang masuk akal” yang pada gilirannya mendukung investasi rasional. Misalnya, dia dan Doucette sedang menonton Memphian Harian , startup harian layanan lengkap hanya digital yang ambisius. Ia telah berusaha untuk 'melubangi' pasar karena Banding Komersial Gannett telah dikontrak.

Kami juga membahas konsep ARPU , terkenal di kalangan investor teknologi, apalagi di dunia media. Akronim adalah singkatan dari pengembalian rata-rata per pengguna. Jadi untuk surat kabar atau organisasi media lainnya, menyederhanakan konsep sedikit, ARPU adalah pendapatan dari langganan dan iklan, dibagi dengan jumlah pelanggan yang membayar.

“Itu adalah metrik penting, mungkin metrik yang paling penting,” kata Doucette. Menerapkannya menunjukkan kepadanya bahwa 'sebagian besar surat kabar kurang membayar untuk konten.' Memuat penawaran perkenalan dengan harga rendah bisa menjadi jebakan. ARPU dapat membantu mengukur apakah iklan digital menjadikan pelanggan $1 per bulan sebagai aset.

Keduanya menambahkan bahwa menyurvei berbagai klien menunjukkan kelemahan serius tetapi dapat diperbaiki, seperti pengalaman pengguna yang buruk dan kekacauan iklan terprogram yang tidak berguna dari suka dari Taboola .

Meskipun demikian, Doucette meringkas, “kami cukup optimis (surat kabar) menemukan kesuksesan. Masih banyak lagi yang bisa dilakukan.”

Rosenstiel bergabung Institut pada Januari 2013. Itu dibentuk oleh penggabungan dua organisasi nirlaba dengan dana abadi yang substansial tetapi program yang hampir mati. Jadi Rosenstiel perlu menyusun peluncuran kembali. Sejak awal dia fokus pada pekerjaan yang akan memberikan surat kabar pemahaman yang lebih dalam tentang minat audiens khususnya untuk komunitas tertentu — jalur menuju laporan berita yang relevan dan lebih banyak pendapatan audiens. (Rosenstiel juga merupakan teman profesional dan pribadi yang lama).

Institut Pers Amerika penelitian tentang audiens sudah tersedia on line. Institut juga berkonsultasi, dengan biaya tetapi sedikit, tentang bagaimana organisasi surat kabar dapat mengumpulkan dan menyusun data untuk mendapatkan gambaran yang dapat ditindaklanjuti tentang apa yang diinginkan audiens.

Biasanya proses akan mengidentifikasi tiga topik gairah lokal di mana peningkatan cakupan akan membuahkan hasil — masalah lingkungan pesisir di Vero Beach, Florida, atau di luar ruangan, hiking dan berkemah di Pacific Northwest. Investigasi dan akuntabilitas membuat daftar tiga teratas secara konsisten.

Metodologi API, atau variasinya, telah digunakan secara luas di surat kabar individu seperti The (Minneapolis) Star Tribune dan Seattle Times dan jaringan seperti McClatchy dan Gannett.

Dalam percakapan akhir tahun lalu dan satu lagi minggu ini, Rosenstiel menawarkan dua wawasan utama yang perlu diingat dalam pencarian langganan digital berbayar.

Yang pertama harus mendorong para jurnalis surat kabar, yang patut diwaspadai dengan berlanjutnya pemutusan hubungan kerja (PHK). Di masa lalu yang indah di industri ini, Rosenstiel berkata, “ruang redaksi dianggap sebagai pengeluaran.” Berita sering mendapat persentase tetap dari anggaran tahunan — 11 atau 12% di sebagian besar tempat, 15% di mana keunggulan adalah aspirasi yang lebih besar.

Sekarang, dalam transisi setengah jadi ke digital, ruang redaksi dan pekerjaannya “adalah produk,” katanya. Itu sesuai dengan model bisnis yang berubah dengan iklan cetak yang memudar. Pendapatan audiens dari langganan digital berbayar, bersama dengan langganan cetak yang tersisa dan bisnis lain seperti acara bersponsor, telah menjadi intinya.

Pengamatan Rosenstiel lainnya kurang optimis: “Secara garis besar, ada tiga kelompok orang yang masih belum terjangkau oleh surat kabar — kaum muda, orang kulit berwarna, dan konservatif. Mereka perlu melakukan itu untuk bertahan hidup. Kaum liberal kulit putih yang menua terlalu sempit basis audiensnya.”

Doug Smith adalah konsultan manajemen lama ( tidak ada perusahaan, tidak ada gelar, katanya kepada saya, hanya Doug Smith ). Dia telah bekerja di berbagai industri dan mengambil peran yang berkembang dalam beberapa tahun terakhir sebagai penasihat perusahaan media. Dia memimpin dua program penting: Tantangan Transformasi Media untuk eksekutif puncak, yang pertama berbasis di Universitas Columbia pada 2007, kemudian di Harvard dan sekarang di Poynter. Program pelatihan lainnya, sekarang berusia lima tahun, diberi judul Tabel Taruhan (untuk berbagai hal yang perlu dibawa ke meja untuk perubahan besar ). Table Stakes bekerja dengan organisasi surat kabar dan lainnya untuk menyatukan editorial dan sisi bisnis untuk sebuah proyek, bergerak melalui proses dari konsepsi hingga eksekusi. Setidaknya setengah dari tim memilih beberapa versi pengembangan audiens dan langganan digital berbayar — seringkali dengan hasil terukur yang kuat.

“Kami telah belajar banyak dalam 4 1/2 tahun,” kata Smith kepada saya. “Di masa lalu, ada bagian besar dari industri berita yang terstruktur sebagai oligarki … Akibat wajar dari itu adalah (tradisi) pemisahan gereja/negara” antara sisi bisnis dan editorial organisasi berita.

Model itu perlu diubah, menurut Smith. Seperti yang dikatakan Silberman dari Piano kepada saya, upaya untuk mengubah kurangnya dukungan dan koordinasi di seluruh organisasi kemungkinan tidak akan membuahkan hasil.

Tabel Taruhan adalah proses langkah demi langkah yang menyebar sepanjang tahun. Smith menekankan pentingnya melakukan serangkaian tugas dalam urutan yang tepat.

“Ini dimulai dengan mencari tahu siapa audiens atau audiens dan pekerjaan apa yang dapat Anda lakukan untuk mereka.” Kemudian, baik dalam strategi luas untuk upaya dan pelaksanaan laporan harian, “Ini digital dulu, lalu cetak kemudian dan lebih baik.”

Kebenaran bahwa perubahan sangat sulit bagi jurnalis dan bisnis lainnya berlaku secara besar-besaran. Secara khusus, kata Smith, transformasi kemungkinan akan melibatkan penilaian ulang “apa kualitas tinggi itu … keterampilan baru dan perilaku baru … alur kerja baru.”

Tip Table Stakes lainnya adalah jangan mencoba mengubah semuanya sekaligus. Terlepas dari niat baik, perubahan cepat dan menyeluruh sering kali menghasilkan hasil yang mengecewakan karena eksekusi yang tidak memadai.

COVID-19 dan resesi yang dalam, kata Smith, menawarkan peluang baru untuk praktik yang baik kapan saja — “transparansi tentang tujuan dan proses Anda.” Dan itu untuk platform apa pun — “TV lokal, startup digital.”

Dia menyarankan sebuah surat kepada pembaca yang menjelaskan apa yang terjadi dan apa yang diperlukan untuk menjaga agar laporan lokal tetap kuat. (George Stanley, editor Milwaukee Journal Sentinel, disediakan model di kolom Senin ini ).

Itu membuka pintu untuk meminta dukungan penonton secara langsung, “tetapi Anda sebaiknya menindaklanjutinya,” kata Smith. 'Jangan membuat kesalahan dengan menjanjikan kemudian tidak memberikan.'

Saat outlet berita bergerak ke beberapa proyek untuk banyak audiens, Smith menganjurkan 'pendekatan penerbit mini,' dengan kata lain, mengidentifikasi siapa yang dapat memikul tanggung jawab 'seluruh perusahaan'. Misalnya 'Anda tidak perlu mengubah judul tetapi Anda dapat memiliki CEO makanan,' tidak hanya mengedit liputan harian dan bagian mingguan, tetapi juga melihat kemungkinan produk baru seperti buletin atau video.

Sementara proses Table Stakes biasanya dimulai dengan inisiatif ruang redaksi, Smith mengatakan bahwa dia sama sekali tidak meminimalkan kebutuhan akan 'uang tunai', alias laba operasi. Anda membutuhkan uang itu untuk latihan kompleks menangkap audiens dan membawa beberapa dari mereka di sepanjang jalan untuk berlangganan. Dan, seperti yang terbukti menyakitkan saat ini, uang tunai memberikan bantalan untuk melewati masa-masa sulit.

Saya bertanya kepada Smith, karena saya memiliki konsultan lain, tentang metrik ARPU. Saya mendengarnya secara teratur dalam diskusi The New York Times tentang audiens digital dalam panggilan konferensi pendapatan dengan analis keuangan. Tapi jarang di koran daerah.

Pengembalian per unit akan menjadi bagian yang berkembang dari percakapan, kata Smith, 'tetapi untuk membuatnya berguna, Anda harus memiliki jumlah pelanggan yang signifikan dan dua atau lebih aliran pendapatan.' Kemudian Anda dapat melihat hasil pendapatan tidak langsung dalam periklanan, sponsor acara, penjualan langsung dan pembangunan merek serta pendapatan dari langganan.

Tetapi hanya segelintir outlet berita regional yang sejauh itu.

Lindsay dan Mather adalah konsultan masuk untuk perusahaan yang mencari panduan melalui labirin membangun basis langganan digital berbayar. Bidang keahlian pertamanya (dan masih merupakan spesialisasi) adalah penetapan harga, tetapi penawaran konsultasi telah berkembang lebih luas. Berkat basis kliennya yang besar, Mather — seperti perusahaan metrik editorial Chartbeat dan Parse.ly — dapat mengidentifikasi tren dan memberikan tolok ukur. Sebuah perusahaan dapat, misalnya, melihat bagaimana peningkatan lalu lintas dan penjualan langganan baru saat pandemi berlangsung dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Selain itu, seiring dengan semakin matangnya upaya langganan digital berbayar, retensi dan kerugian dari churn pelanggan yang mahal menjadi semakin penting.

Saya berbicara dengan Lindsay ketika liputan pandemi dimulai, dan itu ada di benaknya.

“Kami melihat pertumbuhan yang sangat besar (dalam lalu lintas) di seluruh papan dalam menanggapi cakupan COVID-19,” katanya. “Tapi berbeda pada langganan. Beberapa tidak bergerak sama sekali, beberapa tumbuh cepat.”

Penelitian perusahaan menunjukkan bahwa ada tiga ember pembaca — mereka yang datang hanya untuk liputan virus corona, mereka yang menginginkan itu di atas liputan berita lokal umum, dan mereka yang sama sekali tidak mencari berita pandemi melainkan sesuatu selain detail suram. dari infeksi dan kematian.

Jadi Lindsay menyarankan bahwa strategi optimal adalah bentuk “freemium” — “cakupan dasar dari dampak pemerintah, kesehatan dan bisnis (harus) terbuka untuk siapa saja.” Tetapi pesan beberapa fitur dan analisis mendalam sebagai konten premium, yang membutuhkan setidaknya langganan berbayar pendahuluan untuk mengakses.

Ide lain: Buletin khusus, yang setidaknya memuat alamat email (seperti yang dilakukan buletin pada umumnya) yang dapat membentuk awal hubungan dengan calon pelanggan.

Secara lebih umum, Lindsay mengatakan dia melihat manfaat dari upaya panjang di surat kabar untuk memperbaiki pilihan konten untuk apa yang paling diinginkan pembaca. Anda dapat membuat lebih sedikit artikel dan, jika artikel tersebut benar, menarik lebih banyak audiens, terutama audiens yang cenderung membayar.

Dengan outlet yang baru memulai langganan digital berbayar, Lindsay berkata, “Anda dapat menangkap penggemar setia dari gerbang dan (sering) dapat memulainya dengan harga penuh. … Setelah itu, pekerjaan semakin sulit.”

Kabar baiknya adalah bahwa taktik untuk menggerakkan orang agar berlangganan — misalnya memindahkan batas paywall ke atas atau ke bawah atau membuat permintaan setelah sejumlah kunjungan berulang — semakin efektif setiap saat. Lebih menantang adalah memblokir uang yang dibutuhkan untuk berinvestasi dalam retensi.

Seperti yang dilakukan Smith dan yang lainnya, Lindsay berbicara tentang khalayak, jamak. Hal-hal baik menunggu mereka yang dapat menciptakan produk yang kuat untuk audiens di luar produk utama mereka. Dia mencontohkan Bangor Daily News, yang memulai pemberitaan tentang kehidupan pedesaan ( Bangsa BDN ). Itu memiliki relevansi tidak hanya untuk audiens kota Daily News tetapi juga untuk semua Maine dan berpotensi ke daerah pedesaan di negara bagian lain.

ARPU 'telah sangat umum di industri lain' - khususnya teknologi, kata Lindsay, dan berlaku dalam beberapa cara untuk menumbuhkan langganan digital berbayar. Yang jelas, seperti yang dikatakan Silberman kepada saya, adalah menghindari jebakan membangun jumlah langganan mentah dengan diskon besar, sambil menekan rata-rata pengembalian per pelanggan. Klub dolar-a-bulan mungkin sulit untuk dikonversi sambil menambahkan hampir tidak ada ke garis pendapatan.

Tren dalam praktik industri, bukan hanya hasil dari konsultan Mather (tetapi dia berpengaruh), telah menjadi mengenakan tarif yang jauh lebih tinggi daripada yang lazim hanya beberapa tahun yang lalu untuk langganan cetak plus digital. Pendekatan itu dapat dipasangkan dengan meminta pelanggan setia lama untuk membayar paling banyak (seperti yang dilakukan maskapai). Tapi mungkin masuk akal untuk menawarkan mereka yang menelepon untuk membatalkan ekstensi atau beberapa ekstensi tingkat diskonto yang dalam .

Kesimpulan utama saya dari berbicara dengan Lindsay dan para ahli lainnya: Sulit untuk mengatakan apakah ini adalah babak kedua atau kelima, tetapi banyak surat kabar regional sedang membangun basis langganan digital berbayar sebagai pendapatan inti untuk mendukung jurnalisme yang kuat.

Sayangnya, untuk memadukan metafora olahraga, tidak jelas apakah mereka akan sampai di sana sebelum waktu habis.

Rick Edmonds adalah analis bisnis media Poynter. Dia bisa dihubungi di email.